Lors de l’exécution d’un projet, on se rend (trop) souvent compte que notre plan n’a pas de réponse à une situation que l’on avait pas anticipée et qui se matérialise sur le terrain. C’est un risque que l’on avait pas pris en compte qui engendre panique, dépassements de coûts, perte de confiance, confusion et bien d’autres malaises. Parfois aussi, certains risques que l’on avait prévus se matérialisent et la série de mesure pour répondre à cette problématique se met en branle doucement et avec efficacité. C’est un risque bien géré qui n’embête personne.
Source : Larson et Gray, 2014 : 232
Les contraintes et les difficultés sont des certitudes. Les risques sont des probabilités. Leur nature étant différente, il faut les traiter différemment.
Les contraintes d’un projet sont des conditions sine qua non à leur réussite. Elles vont typiquement être associées à un jalon, un objectif qui doit être atteint coute que coute sans quoi le projet doit être arrêté.
On peut voir les difficultés comme étant des tâches tellement grandes et importantes qu’elles deviennent presque un projet en elles-mêmes. Par exemple : l’obtention de l’acceptabilité sociale de l’installation d’un centre d’injection dans un quartier résidentiel, ne représente pas un risque parce qu’il est certain que son obtention est nécessaire qu’il sera ardu de l’acquérir. C’est donc une tâche difficile sur laquelle il faudra se pencher au bout de laquelle on rencontrera une contrainte, un jalon, qui déterminera si le projet peut se poursuivre ou non.
Les stratégies de gestion de risques étant plus permissives que celles de contraintes, il est important de gérer ces deux éléments comme il se doit.
Dans mon expérience personnelle, la plupart des projets qui échouent le font en raison d’un manque de clarté sur l’intention / le but / les objectifs / conditions de succès / etc.
Ces risques sont très difficiles à identifier et coûtent très cher à mitiger parce qu’ils se forment en début de projet et sont souvent détectés dans les phases finales du projet au moment où les dégâts ont déjà été causés.
La meilleure stratégie de gestion : se parler beaucoup en début de projet et les méthodologies agiles.
Risques exogènes
Ce sont les facteurs qui dépassent l’organisation comme le climat, l’économie, la technologie, la (géo)politique, la santé, la géographie, etc.
Risques endogènes
Ce sont les facteurs sur lesquels l’équipe de projet a un minimum de prise. Ces facteurs peuvent être de nature très similaires aux facteurs nommés dans les risques exogènes, mais à plus petite échelle, comme le risque qu’un travailleur tombe malade (santé) ou le risque qu’une caméra se brise (technologie).
Pour éviter de travailler avec une liste de risques infinie, on limite en général l’analyse de risque à ce qui est spécifique au projet en lui-même. Par exemple, dans l’organisation d’un webinaire on omettra de mentionner le risque de tempête de neige qui couperait les communications.
Selon votre expérience de la gestion de ce type de projet, il sera possible d’identifier tous les risques que vous avez déjà rencontrés. En parlant à d’autres personnes qui ont des connaissances théoriques ou pratiques à propos de votre projet, il sera possible d’élargir l’éventail des risques qui pourront être couverts par votre plan de gestion de risques.
Face à une situation nouvelle où les ressources qui pourraient vous venir en aide sont inaccessibles (gêne, coût, inexistence des dites ressources, etc.), l’idée pour identifier les risques est de se demander “qu’est-ce qui pourrait mal aller?” de plusieurs points de vue différents. Féminisme, assurances, environnement, éthique, foi, financement, climat, logistique, temporalité, légalité, mobilisation, émotion, raison, humains, machines, animaux, toxicité, acceptabilité sociale. Bref à partir de tous les points de vue envisageables, qu’est-ce qui pourrait mal aller? Il restera certainement des angles morts à, l’analyse, mais ce sera un bon premier pas. Pour le reste il y a Mastercard (et la contingence)
L’importance d’un risque, et donc l’attention qu’on lui accorde, est une fonction de la probabilité qu’il advienne et de l’impact (négatif, on ignore les impacts positifs) qu’il aurait sur le projet, l’organisation qui le porte, la société qui l’accueille ou l’environnement qui le supporte.
$$ importance = probabilité * impact $$